Связаться с нами
В середине 2000-х годов, когда мы приобретали компании, мы разработали подход к анализу внутренних связей компании. В качестве одного из выдвигаемых нами требований к продавцам бизнеса было то, что бизнес будет приобретен без определенных сотрудников. И что продавцы должны найти способ уволить их из компании до закрытия сделки. На первый взгляд — жестоко. На самом деле — прагматично.
Проводя специальные собеседования, анализируя бизнес-процессы и изучая, кто на самом деле контролирует ключевые операции в компании, мы выявили действительно ценных сотрудников в отличие от «незаменимых» — тех, кто продвигал себя как «наиболее эффективных». При более детальном анализе выяснилось, что это были люди, которые, несмотря на свои утверждения об обратном, ничего не производили, а постоянно интриговали и "пускали пыль в глаза". Чем мы занимались? По сути, мы составляли карту связей, социального капитала. Результат был впечатляющим: это стало настоящим глотком свежего воздуха для оставшихся сотрудников. Показатели эффективности приобретенных нами компаний без этой нагрузки резко выросли, что сразу же привело к расширению.
Представьте, если бы у нас был инструмент, который отображал, записывал и предоставлял доступ ко всей структуре связей, истории взаимодействий, реальному вкладу каждого сотрудника в сеть отношений компании — все это было бы задокументировано и легко доступно для анализа. Именно это и делает Networking.One.
Проводя специальные собеседования, анализируя бизнес-процессы и изучая, кто на самом деле контролирует ключевые операции в компании, мы выявили действительно ценных сотрудников в отличие от «незаменимых» — тех, кто продвигал себя как «наиболее эффективных». При более детальном анализе выяснилось, что это были люди, которые, несмотря на свои утверждения об обратном, ничего не производили, а постоянно интриговали и "пускали пыль в глаза". Чем мы занимались? По сути, мы составляли карту связей, социального капитала. Результат был впечатляющим: это стало настоящим глотком свежего воздуха для оставшихся сотрудников. Показатели эффективности приобретенных нами компаний без этой нагрузки резко выросли, что сразу же привело к расширению.
Представьте, если бы у нас был инструмент, который отображал, записывал и предоставлял доступ ко всей структуре связей, истории взаимодействий, реальному вкладу каждого сотрудника в сеть отношений компании — все это было бы задокументировано и легко доступно для анализа. Именно это и делает Networking.One.
Наш опыт в сфере M&A: сохранение только ценных производителей
Networking.One ценен не только как инструмент для анализа социального капитала в контексте слияний или поглощений, но и для текущего управления компанией. С помощью платформы можно описывать, понимать, структурировать и развивать корпоративные отношения.
Современные исследования подтверждают, что руководители с разнообразными сетями связей создают более высокую ценность для своих компаний. Они получают доступ к новым знаниям, раньше узнают о рыночных тенденциях и создают более эффективные команды. Но без систематизации эти преимущества остаются интуитивными и непередаваемыми.
Networking.One меняет правила игры. Управление внутренними сетями превращается из искусства в науку: из интуитивного восприятия в измеримые показатели; из личного капитала руководителя в актив компании.
Современные исследования подтверждают, что руководители с разнообразными сетями связей создают более высокую ценность для своих компаний. Они получают доступ к новым знаниям, раньше узнают о рыночных тенденциях и создают более эффективные команды. Но без систематизации эти преимущества остаются интуитивными и непередаваемыми.
Networking.One меняет правила игры. Управление внутренними сетями превращается из искусства в науку: из интуитивного восприятия в измеримые показатели; из личного капитала руководителя в актив компании.
За пределами M&A: новая парадигма управления
Исследованияпоказывают: успешная интеграция требует не только стратегического планирования, но и глубокого понимания человеческого фактора. Networking.OneTM — ценный инструмент для подготовки и содействия слиянию или поглощению. И его ценность продолжает раскрываться после сделки.
Обычно новый владелец тратит месяцы на то, чтобы понять, как на самом деле работает бизнес. Кто с кем и почему работает; кому можно доверять критически важные процессы; где узкие места в коммуникации. Networking.One предоставляет эту информацию мгновенно.
Результатом становится принципиально иной подход к интеграции после слияния. Вместо болезненного процесса разрушения команд и культур, вы можете проводить целенаправленную работу с конкретными людьми, связями и отношениями. Вместо потери ключевых сотрудников, вы сохраните их благодаря пониманию их места в структуре объединенной компании, что приводит к необходимой и желаемой интеграции.
Обычно новый владелец тратит месяцы на то, чтобы понять, как на самом деле работает бизнес. Кто с кем и почему работает; кому можно доверять критически важные процессы; где узкие места в коммуникации. Networking.One предоставляет эту информацию мгновенно.
Результатом становится принципиально иной подход к интеграции после слияния. Вместо болезненного процесса разрушения команд и культур, вы можете проводить целенаправленную работу с конкретными людьми, связями и отношениями. Вместо потери ключевых сотрудников, вы сохраните их благодаря пониманию их места в структуре объединенной компании, что приводит к необходимой и желаемой интеграции.
Революция в управлении после сделки
Исследование Bain & Company выявило шокирующий факт: 83% руководителей называют плохую интеграцию основной причиной неудач сделок. Но что такое «плохая интеграция»? Это неспособность взять лучшее от культур обеих компаний и сконфигурировать неформальные связи, которые составляют одну из основ бизнеса.
Возьмем классический провал Daimler-Chrysler. На бумаге сделка на 37 миллиардов долларов выглядела блестяще: экономия за счет масштаба, немецкое качество плюс американский рынок. В реальности компании так и не смогли работать вместе из-за культурных различий. Немецкие менеджеры не понимали американскую систему принятия решений, американцы чувствовали себя поглощенными, а не объединенными. Социальный капитал не просто не был передан — он был уничтожен.
Исследователи из European Journal of Management подтверждают, что передача знаний между компаниями требует не только функциональной интеграции, но и общих целей, основанных как на культуре, так и на социальном капитале. Без этого даже самая тщательно спланированная интеграция превращается в фарс.
Практикующие консультанты из Covenet четко указывают на восемь ключевых проблем due diligence в сфере M&A. Наиболее критичной является неспособность определить «управленческие способности», то есть понять, кто на самом деле управляет процессами и отношениями внутри компании.
Возьмем классический провал Daimler-Chrysler. На бумаге сделка на 37 миллиардов долларов выглядела блестяще: экономия за счет масштаба, немецкое качество плюс американский рынок. В реальности компании так и не смогли работать вместе из-за культурных различий. Немецкие менеджеры не понимали американскую систему принятия решений, американцы чувствовали себя поглощенными, а не объединенными. Социальный капитал не просто не был передан — он был уничтожен.
Исследователи из European Journal of Management подтверждают, что передача знаний между компаниями требует не только функциональной интеграции, но и общих целей, основанных как на культуре, так и на социальном капитале. Без этого даже самая тщательно спланированная интеграция превращается в фарс.
Практикующие консультанты из Covenet четко указывают на восемь ключевых проблем due diligence в сфере M&A. Наиболее критичной является неспособность определить «управленческие способности», то есть понять, кто на самом деле управляет процессами и отношениями внутри компании.
Анатомия неудачи: что показывают реальные данные
Видимые причины неудач сделок M&A — проблемы интеграции - 83%, за которыми следуют культурные различия - 65% и проблемы комплексной проверки и оценки (Due Diligence) - 57%.
Семьдесят процентов. Таков уровень неудач слияний и поглощений, согласно авторитетному исследованию профессоров Баруха Лева и Фэна Гу, которые проанализировали сорок тысяч сделок за сорок лет. Эта цифра не просто вызывает тревогу — она свидетельствует о системных недостатках всей отрасли слияний и поглощений. Но что, если корень проблемы лежит не в стратегиях или финансовых моделях, а в том, что мы упорно игнорируем в каждой сделке? Давайте посмотрим, как решить главную проблему таких сделок — интеграцию разных культур в новую, единую компанию.
Networking One как инструмент преодоления культурного конфликта при слияниях и поглощениях: анализ современной практики M&A. Часть первая — Интеграция.
10 ноября 2025
Время чтения 4 минуты